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推行六西格玛的九个误区
阅读次数:2860 发布时间:2009/7/6 13:45:10    
 
     

     人们接触到新鲜事物,往往容易用自己原有的知识去理解。因此,常常听到、看到一些对六西格玛管理的误解,提出来,供讨论。
 
1、误认为西格玛值是衡量整个产品、服务的质量而不是衡量过程的质量。
 
     主要表现是把DPMO等同于PPM。PPM通常表示每百万个产品中不合格个数。一个不合格品可能有一个或者多个特性不符合顾客要求。同样的PPM值,可能有不同的过程来达到。一种是通过严格检验把关,从大量报废中筛选、无数次返工达到的;另外一种是,过程质量高,一次就成功,次次都成功达到的。PPM测量不出来的。用DPMO就可以测量了。
 
     另外,用PPM测量不出产品、过程复杂性的差异。复杂的产品,零件多,工序复杂,工序数量也多,用PPM只能测量过程的结果,测量不出每道工序是零缺损发生的情况,达到同样的PPM值,可能在工序中有很大浪费。用DPMO测量,就可以暴露工序中的质量问题,然后设法解决,达到节约成本、准时交付。因为DPMO是描述过程的质量。
 
     产品简单,临界这里特性CTQ数量少,过程简单产生缺损的机会数少,DPMO是用机会数作为统计的基数,能够反映出产品复杂性、工艺过程的复杂性。因此,采用每百万个发生缺损机会数中实际发生多少缺陷数量,就可以把简单产品、工艺和复杂的产品、工艺作对比。
 
只有在一个过程(或工序)中针对一个CTQ测量时,DPMO的数值才等同于PPM。
 
    DPMO的计算可以做手脚的,特别是“机会数”如何确定,好做文章的。如果,实际发生的缺损数相同,机会数定得多了,西格玛值就高。所以,质量意识差的人,可以把西格玛值“算”得很高。不过,DPMO只是一种测量工具,产品质量改进应该抓过程的改进,针对某一个CTQ,只要测量改进前后对DPMO值的定义是一致的,就能测出有否改进,改进多少。更主要的,西格玛管理要求是顾客的满意,西格玛值再高,顾客不满意,没有意义。所以,内外顾客关心产品质量,应该用PPM衡量;我们关心过程质量,要用DPMO测量。
 
2、误认为搞六西格玛管理就要求每个过程的质量都达到6个西格玛值。
 
      搞六西格玛管理的目的还是为了使顾客满意。只要顾客满意,并不要求所有过程的质量都达到6个西格玛。一般做法,开始时,利用DMAIC改进现有的过程,达到4.6个西格玛左右时,再分析有哪些产品、工厂、过程值得提出更高的目标,然后,再用DFSS(为六西格玛设计)设计新的产品、过程,达到6个西格玛,甚至更高。
 
      当有人说,某产品质量达到了六个西格玛。别认为每一百万个产品中只有3.4个是有缺损的。应该理解成,该产品的各个临界质量特性(不止一个,取决于产品的复杂性)在制造过程中相当于每百万产生缺损的机会数(过程复杂,机会数量大;简单,量小)中实际产生缺损数的平均数(由于是多个特性、多个过程,所以用平均数)不超过3.4个。同样的,当您听说某公司达到六西格玛,应该理解,该公司产品中与临界质量特性有关的各种过程能力的西格玛平均值达到6个西格玛。当然,他们的计算也应当是这样的。如果他们的计算不是这样的,那就不是这么一回事。
 
3、第三个误区是,计算西格玛值时不是从顾客的真正要求为基础,而是根据自己定的产品技术标准要求。
 
     这是老的质量保证概念,制造者只保证产品符合自己选定技术标准所规定特性要求。不考虑这个产品标准是否符合顾客的真正要求。为了提高合格率,一心只顾提高过程的能力,努力缩小过程结果之间的变异,达到六个西格玛。这是内向型的质量观念,不是以顾客满意为中心,内外全面型的质量观念。
 
      如果你没有正确理解顾客的要求,也就是不可能正确确定临界质量特性CTQ和定义和对缺陷的定义。针对你定的产品标准西格玛值不管有多高,顾客仍然不会满意的。
 
4、第四个误区认为,搞六西格玛管理只要对和产品质量有关的过程定质量目标。那些辅助性的工作过程,譬如,人力资源、财务、设备维护、采购等工作过程没有必要确定过程的质量目标。
 
      实际上,搞六西格玛管理要求所有的工作过程都要制定自己的质量目标。而且,要用过程质量来衡量,不是用最后结果来衡量。譬如,设备调试过程,没有作到一次调试成功,对传统质量管理是没有影响的。因为,设备没有调试好,没有投入生产,对产品质量当然没有影响。领导不会计较的。但是,搞六西格玛管理就不行了。要研究改进。因为,这在调试工作过程中发生了缺陷了。要统计进去的,会影响西格玛值的。
 
      实践已经证明,产品和服务达到6个西格玛而经营财务情况糟糕的公司不少。要做到使顾客满意,光靠产品和服务的质量好是远远不够的。我们应该把向顾客提供优质产品和服务看作手段,使顾客满意才是目的。为此,公司所有业务部门,包括制造业组织内部各种支援产品实现过程的各种支持过程,例如人力资源、销售、设备维护、运输、财务工作等所有工作过程,都必须确定六西格玛目标并实施六西格玛管理。
 
5、第五个误区认为,搞六西格玛管理是工程技术人员的事情。 
 
     搞六西格玛管理一定好发动全体员工。因为,任何工作过程都要计算确定自己目前的西格玛值。根据顾客要求,努力提高,达到顾客满意目的。只有这样,才能降低资源消耗。目前,只有少数工作还没有成功运用六西格玛的经验,譬如美国通用电器公司的杰克 韦尔奇在他的自传中说的: “六西格玛在美国NBC公司的许多领域都起了作用,但是,在选择情景喜剧方面的“命中率”没有因此而提高”。“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处。” 
 
6、不管过程是否稳定就计算西格玛值,有的连过程稳定的概念也没有弄清楚,就说自己的过程已经达到了多少西格玛。
 
     计算过程西格玛值有前提的,那就是过程要稳定。如果不稳定,就谈不上有能力。这好比一个人,路还不会走就想跑。六西格玛是一种对过程改进的做法,过程在改进之前必须是稳定的。先稳定,后改进。不稳定的过程不知道什么时候会出什么问题。不稳定的过程根本没有资格计算过程能力。所求得的西格玛值是没有意义的。因此,判断过程是否稳定的统计过程控制(SPC)概念,萧哈特控制(也叫管制)图这类工具还是有用的。
 
     有好多组织,过程的组成因素有哪些?对过程结果有影响的有哪些因素?影响它们的驱动因素又是什么?如果控制它们的驱动因素?这些都没有弄清楚。工作中往往是瞎指挥,这样的过程是没有办法搞六西格玛管理的。讲得通俗一点,干工作是听领导还是按照经过实践验证正确的程序?如果听领导的,有问题了。换一个领导,换一种做法。组织大,非出问题不可。
 
7、第七种误解,认为六西格玛只是把控制图中的控制极限从3个西格玛值扩大成6个西格玛值,中间的飘移容许从1个西格玛放大到1.5个西格玛。
 
     这是不懂得控制图中控制极限的确定为什么要用3个西格玛,而不是4个、5个、6个的道理。3个西格玛值是根据过程能力来确定的。这个过程能力综合考虑,也就是平衡了第一类错误(过度控制)和第二类错误(控制不足)的发生概率以后,根据这两种错误发生概率之和达到最小而定的。如果把控制极限从3个西格玛值扩大,犯第二类错误(控制不足)的概率会增加。如果定了6个西格玛,当过程不稳定的时候,控制图不能及时发现过程已经发生特殊原因(可归咎原因)了,这是很危险的。由于控制极限放大了,不稳定的特征数据仍然处在两个控制极限范围之内,误认为过程稳定的。实际上过程已经发生问题了,失控了,不知道什么时候会发生大问题。这是很危险的。
 
8、第八个,把搞六西格玛就等同于搞DMAIC,不知道还有有DFSS。
 
      有不少介绍六西格玛的文章只讲DMAIC,根本不提DFSS。DMAIC是对现有过程改进用的步骤。实际上,前面说过的,搞DMAIC连5个西格玛也难以达到。因为,现有过程往往有很多因素已经形成,难以彻底改进。如果要彻底改进,要想达到6个西格玛,应该从理念上做根本性的突破,采用DFSS重新设计新的产品或者新的过程。
 
9、误认为DMAIC所用的工具没有什么新的。
 
      从工具的名称来看,是没什么新的,但是,这些工具用来解决什么问题,谁来用,什么时候用,什么地方用,如何用等都必须由新的理念来指导。前面讲到的PPM和DPMO的概念,还有本文没有提到的一次合格率、直通率、临界质量特性、临界进度特性、临界成本特性等测量指标的概念都有所不同。它与组织的价值观、使命感和文化有密切关系,没有这样的根底,从形式上学习六西格玛是学不成的。

 
 
 
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